无标题章第15章 战略研讨会节 (第2/2页)

未来天然气分布式能源的应用领域主要包括以下四大类型：即以酒店、写字楼为代表的大型楼宇；以机场、火车站为代表的公共建筑；以大学、度假村为代表的独立社区以及以新城区建设为代表的新城区。另外，伴随着城镇化建设推进而产生的大量新城区、新城镇建设，为区域型天然气分布式能源发展提供机遇。另一重要机会，推动淘汰燃煤小锅炉，有力的政策为燃煤工业小锅炉改造提供巨大的市场空间。

LNG工程机械，我国工程机械正处在行业发展的十字路口上，对于天然气行业而言，LNG工程机械的发展，将会是一片新兴市场的开拓。

船舶用气目前在我国乃至全球都尚处于发展初期，有低碳环保、运营成本低、安全系数高以及符合国际排放标准等优点，LNG船目前受到大力推广。总之，虽然进入公司多，但由于行业潜力大，且未形成市场垄断，未来几年中，该市场将处于高度竞争，各燃气公司“跑马圈地”、抢占市场的发展阶段。因此应适当加大对于船舶用气的投入。

工业用气业务，工业用气量绝对值逐年增加，但增速逐步放缓，并在天然气总消费量中的占比不断下降。煤改气将会带动工业燃料用气需求新的增长。从投资回报率方面考虑，工业用户收益存在较大不确定性。

通过运用GE矩阵分析下游市场业务发展策略。燃气特许经营，行业发展趋于稳定，竞争较激烈。与中华煤气、新奥燃气、华润燃气等企业具有一定差距，由于同类项目具有自然的区域垄断、收益稳定等特点，因此，建议采取有选择发展策略，选择细分市场，进行专业化、区域化经营，谋求占取部分市场份额。

车用气业务，建议采取积极发展策略，尽量扩大投资，谋求市场主导地位。船舶用气业务，建议采取积极发展策略，抢占市场布局。工业用气业务，建议采取有选择发展策略，战略放弃无优势的市场区域。

建议国内重点推广LNG重卡的主要省份为边疆、山西、四川、陕西、NMG等省区，集中在西北、华北、西南、华南等区域。基于以上分析，加气站的重点区域应在西北、华北以及沿海地区。

根据全国水运主通道港口主枢纽总体布局规划图，我国的内河主航道主要分布在湖北、湖南、江西、AH、江苏、广东、广西、山东等省份。因此，这些省份也将是未来船用LNG的重点发展市场。综上所述，对于船用气业务，应当重点在主航道沿线建设加气站，在市场发展前期，抢占机会，并与车用LNG业务相协调，共同推进。

业务发展路径，燃气特许经营。只能通过收购的方式进入。通过分析竞争对手资料可以发现，其城市燃气项目的项目平均用户数在5万-10万之间。因此，假设收购项目规模为5万户，由于目前汇民在城镇燃气项目经营上与第一梯队的华润燃气、新奥燃气还存在较大差距，预计每年可收购2~3个项目。

战略规划目标，力争全年销售天然气6亿方，实现收入16亿元。10年后，总销量可以接近38亿方，实现收入173亿元。

天然气下游行业的重点细分行业主要包括城镇燃气业务、车用天然气业务、工业用气业务及船舶、工程机械用气等其他新业务。

故此，形成总战略，建议天然气板块定位为天然气综合运营商，即—成为以液化天然气为主营业务，立足西部，面向全国，提供上中下游全产业链服务的优质燃气运营商。

未来天然气板块发展，从无到有，成就斐然，形成了非常完整的液化天然气产业链，从上游的气源资源、液化生产、储存运输、销售渠道到终端网络。围绕产业链配置资源，基于能源长期存在供需矛盾的全球视野，公司运用先进的液化天然气技术，建成国内最大的陆基LNG工厂，带动和促进了中国整个液化天然气行业的发展；然后，为了解决LNG气源的掣肘，开始获取向上游发展获取资源，一方面立足边疆优势煤炭资源的转换，加快建设哈密、富蕴煤化工项目，另一方面，实施‘走出去’战略，力争获取哈萨克斯坦斋桑等油气资源，这些举措打开了天然气板块的发展空间。

建议在清洁能源煤化工方面，投产甲醇、二甲醚产、液化天然气和烯烃项目，提升产能水平。建议煤炭深加工，煤电火发电建设，完成煤炭开发及深加工基地建设，5年内完成，前5年投资385亿，完成建设运营；后5年200亿，获取能源，拓展市场。

煤化工深加工，建议启动煤基醇醚燃料项目，预计总投资60亿元，设计年产甲醇120万吨／二甲醚84万吨/液态甲烷5.5亿立方米，力争实现投产。

推动煤化工建设，1千吨提质煤项目建设工程将利用8亿立方米/年天然气和350万吨/年煤炭生产烯烃60万吨。

加快发展液化天然气（LNG）产业布局，尽快投资15.7亿元在边疆吐哈油田建成5.2亿立方米LNG的产能，力争成为是目前中国最大的陆上液化天然气供应商。按照可研项目总投资120亿元。项目建设工程将利用8亿立方米/年天然气和350万吨/年煤炭生产烯烃60万吨

对于斋桑油气田综合开发，力争实现跨越式储备突破。

继续推进“863”高新技术开发项目。LNG液化天然气加注站满地开花，建立了加气站，实现了边疆内地全覆盖。

基于以上的分析，我们认为对于市场前景好盈利空间大的车用气等业务，建议通过自行建站或收购现有站点，重点采取自主投资运营的方式；对于城镇燃气业务，建议重点以区域特许经营业务为发展重点，对于小规模纯居民供气业务应谨慎选择；对于工业用气业务，重点在于销售气源，尽量避免投资建站；对于船舶和分布式能源业务，争取自主投资运营；对于工程机械LNG业务，建议以销售气源为主；

车用气业务船用气业务燃气特许经营天然气直供业务内部增长模式并购扩张模式?以内部增长模式为主，结合适当并购，主要是进入现有已发展的市场?采用内部增长模式，通过自建站点进入新市场?以并购扩张模式为主，结合内部增长，主要是进入新市场?采用内部增长模式，自主发展新客户及提升现有客户的价值对于天然气城市调峰市场等贸易特征业务，建议仅做销售气源业务。

结合目前市场整体现状，建议汇民的业务推行扩张战略模式。SO战略，1.利用销售网络优势，开发传统液化天然气市场。2.利用气源、技术、资金优势，抢占新兴交通用气市场。3.利用资金技术优势，抓住政策机遇，获取非常规天然气等上游资源。4.利用气源技术资金优势，开发分布式能源市场。WO战略，1.采取市场集中战略，规避销售半径，改善客户分散度。2.利用政策机遇获取新的气源及对外采购方式，改善气源地理布局，扩大市场覆盖范围。3.转变观念重视运营业务。4.引进市场、资本运营等人才，改善人才结构。ST战略，1.利用LNG气源优势，战略放弃部分无竞争优势地区。2.加强一体化协调经营，增强业务整体竞争能力。3.重点发展LNG业务，避开与管道天然气的直接竞争业务。4.重点发展终端客户价格承受水平较高的业务。WT战略。1.推动铁路运输发展，降低运输成本，增加竞争优势。2.利用并购手段快速获取运营管理经验。3.避开在城市管道燃气市场与“五虎”的直接竞争。4.提高加气站运营管理水平和运营效率，增强竞争能力和盈利能力。”孙雯喝了一口水，清了清嗓子，有条不紊地阐述着清洁能源基本策略，继续发言讲道。

“第三，清洁能源产业发展战略保障措施体系的建立。

集团整体战略规划（未来10年），做强三大产业，弘扬汇民文化，跻身世界500强！使命目标，提升企业价值，创造社会财富，促进和谐发展！发展观，以人为本，求真务实，创新发展！

生产经营目标：天然气板块战略定位为有影响力的天然气运营商。逐步构建完整的生产加工基地，建好管好吐哈油田LNG发展基地，投产哈密煤基醇醚燃料基地建设。

整个10年规划期内，天然气板块销售收入增长到25亿元，年均增长53%，利润总额到8.86亿元，年均增长21%。

推行内涵式发展与创新战略管控模式。1.基本管控模式

依据总部与下属公司的集权、分权程度，公司管控模式可划分运营导向型、基本单一或高度相关的业务单元、生产经营者。

选择管控模式，管控调研的意见梳理及优化建议。组织制度，清洁能源产业与项目事业部平级管理、业务和职能存在交叉和重叠；调整组织结构，明确各部门职能，划定管理内容和权责范围；内部沟通协调成本较高；完善管理制度和流程，加强信息化建设；部门设置上、中、下游单位缺乏衔接，尚未形成一体化的统筹管理，整体意识不足；依据产业链节点设立生产供应、调度运输、销售、终端经营中心，明确其成本/利润的责任中心角色疆内、疆外市场缺乏平台化的统一管理，尚未形成高效的管理体系统一全国市场的管理权限，对同类业务由单一中心进行平台化管理技术管理薄弱，相应制度有待建立天然气总部层面设立技术管理部门在全国开展终端建设和运营后，应对终端业务推行区域化管理设立终端经营中心，对终端业务统一实行区域化管理其它终端建设方面缺乏专门的部门管理市场开发，终端经营中心设立市场处，垂直管理各区域公司市场开发职能，建立大区经营管理中心。综上建议，天然气板块总部及业务单元现状决定其适用运营导向型的管控模式。

集团战略管控模式选择，资源相关程度指公司总部掌控的资源与下属业务单元之间的关联程度，以及各子业务单元之间的协同程度。资源相关程度分析可确定公司总部是否应该向子公司分权，相关性越高，越适用于集权管理。

业务发展阶段是指下属业务单元所处的发展阶段，分为起步、成长和成熟阶段。该分析可确定公司总部是否能够向业务单元分权，下属业务单元越处于早期阶段，抗风险的能力越差，越倾向于集权管理。

战略保障。工作理念和文化保障，依据战略规划完成工作角色转变，统一公司员工的工作理念和文化。公司需自上而下贯彻战略愿景、传达发展战略和战略目标，结合多角度、多层次的深入培训和研讨，加快促使高层管理者从“事务决策者”向“战略决策者”、中层管理人员从“职能管理者”向“战略实施者”，以及基层员工的从“任务完成者”向“战略执行者”的角色转变。公司全体应加强运营商的战略意识，弱化原有的“销售商”、“供应商”以及“以产定销”的工作理念。

人力资源保障，一是确保人力资源工作满足业务扩张对人员数量和质量的需求。现有招聘渠道中校园招聘和猎头招聘占比不足1%，未来应首先建立多层次的招聘渠道，确保人力资源发展与战略发展相匹配，除继续加大社会招聘力度以外，加强与相关的大专院校、高职院校的合作，定向培养专业技术人员和销售人员；第二，公司应加强人力资源工作的预见性和计划性，针对业务拓展制定人才储备计划；第三，公司应增强培训力度，培养中高级技术和管理人才，建立内部人才储备体系。能源公司应依据站点建设、运营的需要，逐步招聘人员上岗，预计截至目前需累计新增基层员工13500人，大量解决社会就业。二是优化人才结构，吸引专业性人才。公司现有人员结构较为单一，实用型人才较多，管理、营销、投资、技术等方面的专业型人才尚有欠缺，员工总体文化水平和工作能力具有进一步提升的空间。公司应根据各业务单元发展和管控体系建设的需要，吸收销售、经营、技术、投资、管理等方向的专业化人才，组建成熟、稳定的外部气源采购、技术研发管理、投资及资产处置等专业团队。三是完善绩效考核制度和收入分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度。建议推行基于平衡计分卡的绩效考核手段，在考核中真实反映工作绩效，在收入中确切反映考核结果，加强绩效考核对员工的约束力，避免工作偏差。公司现有激励机制周期长、频率低、缺乏过程激励、对收入影响较小，因此对员工（尤其是基层员工）激励效果不佳。建议公司逐步调整员工的收入分配制度：一方面通过后续年度收入调整，逐步增大绩效薪酬的比重；另一方面，提高考核和激励频率，实现月度考核、季度激励，强化激励机制的及时性和灵活性。

财务核算保障，公司财务核算要打破原有的组织边界，匹配各单元责任中心的定位。现有的财务核算方法基于节税考虑，将利润留存于工厂，导致在财务报表反映中工厂成为“利润中心”，而销售公司成为“成本中心”。规划设计调整后的管控模式下，生产供应中心作为成本中心考核，销售中心和终端运营中心作为利润中心考核，因此现有财务核算方法不适用于对销售中心的价格和利润考核。战略规划实施过程中，应调整财务核算体系，建立会计处理和管理考核“双轨”的定价和利润分配核算方法，与考核“利润中心可控利润”的管控需求相匹配。加强财务信息化建设将有助于实现这一财务核算调整的需求。

运营管理保障，加强运营管理的标准化和信息化建设。规划确定的运营型管控模式要求公司总部对四大中心、各中心对下属业务子单元保持较强的运营管控能力。目前公司运营管理信息采用手工整理报送，传递效率和准确率均缺乏保障。建议提高经营管理信息报送的标准化程度，建立信息化平台，实现统一的运营管理信息报送流程、规范和制度，以便各中心和公司总部对子公司经营管理活动进行分析、评价、监督。

运输能力保障，LNG内、外部销量增长要求公司保持匹配的第三方运力增长。规划期内，汇民LNG销售规模增加，且现有自有运输车辆逐步达到使用年限后不再保持或扩大自有运力。因此汇民需要积极拓展与第三方运力的合作规模和深度，保障三方联运运力的稳定性和经济性，同时加强内、外部运力调度能力，确保运输能力支持LNG销售的增长。

投融资能力保障，公司应进一步加强投融资能力，确保在战略规划实施过程中灵活、积极地应对市场变化。汇民清洁能源将呈现上游与下游交替发展的态势，公司一方面需要通过终端投资建设或收购实现全国站点布局，另一方面产能逐渐饱和将带来新建或扩大工厂和转运基地的潜在需求，要求汇民天然气在下游终端和上游生产领域保持较强的投资能力。通过经营性融资和金融性筹资加强投融资能力。一方面，应与重要的设备供应商形成战略合作关系，在站点投资、设备采购过程中通过融资租赁等方式实现经营性融资（最高可达站点投资总额的50%以上，预计约合44亿元）；另一方面，应通过吸引的资本运营方面的专业人才加盟。

战略管理措施，全产业链一体化布局。汇民能源天然气板块的10年的总体发展战略为，围绕气源地实施市场集中战略，以气源生产销售为根基，以终端市场运营为核心，实行天然气全产业链的一体化、专业化经营；在非气源地进行战略性业务布局，进入加气站、城市燃气等运营特征强的业务，为未来的行业并购整合做准备。一是多种方式完善气源网络。发展提供现金流支持，更重要的是，能够为运营业务提供气源保障和竞争优势，即发展液化生产的核心目的是服务运营业务。具体措施包括：以液化厂作为天然气板块发展的基础，在注重生产运营效率的同时，应结合市场状况，发挥长期积累的技术优势，提高弹性生产能力，从“以产定销”向“以销定产”转变；借助LNG分销转运站工程、LNG转运基地项目的建设，通过贸易方式解决气源问题；利用国家鼓励社会资本开发能源政策，积极争取建设新的资源，如页岩气、煤层气等非常规天然气项目。二是LNG销售采取市场集中策略。随着液化技术的成熟和国家政策的放开，陆基液化工厂和海基接收站数量剧增，液化天然气已经从稀缺品过渡为一般性产品。在竞争日趋激烈的背景下，LNG销售半径越来越明显，受到运输半径的限制，市场策略需从追求全面的市场占有率转变为追求局部的市场集中度，就近供应是大势所趋。整体销售策略应是重点开发气源地周边区域市场客户，提供市场集中度，对于距离气源地遥远的工业用户、城市调峰等运营特征较弱的市场，由于运输费用较高导致产品无竞争力，建议予以战略放弃。三是加大运营业务投资开发力度。运营业务由于直接接触终端消费者，掌握着销售渠道，产业链地位迅速提升，已经成了产业链竞争获胜的关键，因此，终端运营业务应定位为天然气板块战略的核心，作为天然气板块的另一重要业务支柱，为发挥自有资源优势，运营业务的发展重点应围绕气源地进行。四是培育交通用气市场，把握投资机遇机。随着城镇化建设，小城镇燃气运营市场空间广阔，尤其适合LNG供气业务的发展；由于国家环保政策持续趋于严格，工业用气市场发展空间巨大；城市管道燃气项目在获得特许经营权后形成自然垄断，收益稳定，对提升汇民作为天然气运营商的地位非常关键，虽然市场格局已经趋于稳定，仍应积极关注潜在的并购整合机会。由于汇民的传统优势区域在疆内，面对越来越激烈的竞争，天然气板块应该充分借助汇民集团的多元化经营优势，整合集团各板块资源，与其他产业进行业务协同，加大业务投资开发力度。五是物流环节逐渐增加第三方运输比例。LNG物流业务主要依赖于大型的LNG供应商或者消费方，只是连接上下游的运输工具，产业链地位较低，盈利有限。随着吉木乃、哈密煤化工的投产运营，更多终端市场的建设运营，江苏启东、宁夏中卫两个基地的建成，物流工作的联络点就从上百个增加至上千个，物流任务将更加繁重、复杂，需要更灵活的调度运输力量，鉴于天然气第三方物流公司目前已经发展壮大，借助第三方物流公司将是更方便、更经济的选择，建议仅保留少量自有应急运输力量。

构建完善的管控机制体系，通过平衡计分卡绩效管理工具和系统管理体系分析年度目标和战略目标的完成情况，检验未来的战略目标基础是否稳固。战略管控体系建设基本原则一是管控模式应符合汇民业务现状与战略发展的需要；二是明晰公司创造价值的方式，实现协同发展；三是针对不同业务的管理重点与管理深度应有所不同；四是公司各层级的功能定位明晰；五是确保各类资源能够有效的整合。从财务强化全面预算管理；加强现金流管理拓宽融资渠道；投资项目的资金合理使用;加强集团的税务管理与纳税筹划；提高资产回报率；顾客加强经济政策与行业与市场分析研究；提高企业品牌美誉度；提高三大产业的市场拓展、控制力；运营加强内控与风险管理；完善集团管控流程；强化平衡记分卡的应用；建立信息化管理平台；推进经营计划、分析与纠偏管理；学习提高管理人员的经营能力；强化管理人员的综合管理能力；提高创新能力；核心员工及后备人才培养。

完善八大管理体系，战略执行动态管理体系的构建指引。推动战略管理体系——动态的战略实施。战略管理的良性循环是企业可持续发展的前提和基础。战略管理是由战略制定与经营计划之间的衔接手段，包括战略实施、战略评估与反馈、战略调整三方面的内容。在执行、落实天然气板块战略规划过程中，清洁能源产业应以战略规划为基础，制定涵盖战略管理、责任体系优化、目标确定及分解、行动计划编制、全面预算管理、流程优化再造、审计督导、绩效考核设计与评价、战略执行评估调整共8个方面、9个步骤的战略执行管理体系，完成战略管理闭环，实现动态管理。

从企业决策、管理、执行和监督四个层面，逐步构建责任、任务、计划、预算、流程、监督、评价、薪酬等八个方面首尾衔接、环环相扣的内控管理体系，首先由划分管理责任权力入手，明晰工作任务目标，确定执行计划指标，通过财务预算决算进行量化控制，按照业务流程再造程序开展日常管理工作，相关职能部室履行监督检查职责，对组织或个人的工作业绩和管理效能进行科学评价审核，最后按照绩效考核结果兑现工资薪酬，逐步依照既定形成的薪酬标准确定新的部门（岗位）职责，再一次进入下一个八大循环内控管理体系，从而构建完整内控运行管理系统。

健全完善‘实、简、精、新’的运行方式，落地匹配内控系统管理体系，横向加强业务沟通，系统推进垂直管理大部室体系建设。

战略风险管控模型。一是内部资源共享机制的建立。培养和强化六大核心能力，是集团未来综合实力和竞争优势的基础！银行授信和资本市场的通道建设。有效的成本费用和资产占用管理；银行授信和资本市场的通道建设；有效的成本费用和资产占用管理；内部资源共享机制的建立；外部资源的整合协调（各层次的外部业务伙伴关系）；各类风险量化分析；各种风险防范和后果控制机制的建立；业务模式和流程的转变。二是外部资源的整合协调（各层次的外部业务伙伴关系）。集团最高的经营理念是要在客户、股东和员工之间形成一个价值的良性循环。三是按分析结论对阻碍战略实施和与战略不匹配的内容进行调整或校正。

优化内控机制体系。由汇民总部推行对“四中心、五部室”的责任中心考核管理制度，其中销售中心和终端经营中心应作为利润中心考核，生产供应中心、调度运输中心及五个职能部室应作为成本中心考核。在此基础上，各中心应进一步推行对下设业务子单元的责任中心考核管理。生产供应中心作为成本中心进行责任考核和管理。对于生产供应中心的经营考核主要考核其成本费用，不考核其收益。生产供应中心成本包括可控成本（生产供应成本等）和不可控成本（折旧摊销、安全生产基金等），在战略规划‘以销定产’的产业链模式下，生产供应中心的产量和供应量以下游内部和外部销售需求为导向，因此对生产供应中心考核应只考核其LNG生产的单位可控成本，弱化现有“以摊薄成本为导向组织生产”，避免盲目提升产量，导致库存和销售压力。调度运输中心作为成本中心进行责任考核和管理。对于调度运输中心的经营考核主要考核其可控成本费用，设立发运量、单位运输成本、应收账款回款率、保险理赔案件管控、安全管理等指标。销售中心作为利润中心进行责任考核和管理。对于销售中心的经营考核主要考核其可控利润，设立销售量、营业收入、净利润、经营性现金流、应收账款回款率、三费管理等经营性指标。终端经营中心作为利润中心进行责任考核和管理。对于终端经营中心的经营考核主要考核其可控利润和项目建设完成度，-设立销售量、营业收入、净利润、新增接驳户数、放散率、三费管理、加注站建设（立项、开工、完工、试运营）计划完成度、加注站手续推进计划完成度等经营性指标。终端经营中心所负责的业务单元中，车辆（含小规模民用接驳）加气终端站点业务处于成长阶段、船舶（及工程机械等）加气终端站点业务仍处于起步阶段，因此终端经营中心的管控和考核应侧重其项目建设计划完成度，在近中期适度降低可控利润考核权重；待加气终端站点业务步入成熟期，并对中心由运营管控向战略管控过渡后，可逐步提升可控利润考核权重。”

“最后，通过对边疆清洁能源的产业现状、行业环境、产业布局进行分析，按照宏观经济学原理和经济学理论，运用战略管理SWOT分析方法、行业生命周期、五力模型、麦肯锡三层面分析、价值链和资源要素禀赋理论等方法，从清洁能源政策、战略、经营、资源等风险管控方面均作详细论述，明确清洁能源产业发展的方向、确定产业定位标准，明确发展目标，探讨集团的战略规划与控制，从设置经营计划，做好人力资源发展规划，到资源配置决策，对风险管控模型设立，建立总体的资金财务管控体系，为科学系统、有效合理、创新求实的构建未来汇民战略决策系统。利用现有政策、开发现有清洁能源、降低清洁能源产业风险和实现科学管控都有现实指导意义。预祝汇民战略研讨会圆满成功！”一口气，女专家都说累了，笑了笑，让大家休息片刻，吃一点茶歇糕点水果。